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Especialista Elasticsearch – São Paulo

Especialista Elasticsearch – São Paulo

Consultoria de TI busca Consultor de TI Pleno com conhecimento em Elasticsearch para atuar em empresa nacional de grande porte localizada em São Paulo. O profissional deverá ser graduado e com experiência comprovada em Elasticsearch.

Seguem as atividades que o profissional irá desempenhar:

  • Instalar, configurar e manter a solução Elaticsearch
  •  Criar visualizações e dashboards informativos com Kibana
  •  Administrar e monitorar ambientes Elastic Stack
  •  Definir Sizing de ambientes Elastic Stack
  •  Integrar com outros sistemas de monitoramento
  •  Integrar o Elasticsearch com o Hadoop

Contrato PJ por tempo indeterminado, excelente ambiente de trabalho, remuneração e benefícios. Vaga urgente para inicio imediato, trabalho inicialmente remoto. 

Recrutador de TI

Recrutador de TI

A RHHR consultoria busca recrutador(a) com sólida experiência em recrutamento e seleção na área de tecnologia, para atuar como parceiro de negócios. O candidato ideal deve ter experiência comprovada em seleção para o mercado de tecnologia, hunting de perfis, atuação com melhores práticas de R&S e as seguintes habilidades:

Persistência e determinação;

Capacidade analítica;

Experiência em análise de perfil pessoal;

Capacidade de Negociação;

Ser um excelente comunicador;

Ter conhecimento sobre como funciona o ciclo de TI;

Proatividade e iniciativa;

Domínio no pacote office e demais aplicativos para seleção de perfis;

Gostar de pessoas e do que faz!

Remuneração variável atraente para autônomos, comissionamento por vaga fechada de acordo com os resultados. Atuação 100% remota. Fluência no idioma inglês será um diferencial. 

Gerente de Contas de TI – São Paulo e Porto Alegre

Gerente de Contas de TI – São Paulo e Porto Alegre

Consultoria de TI focada em Vendas de Soluções, inovação e transformação digital busca gerente de contas para atuar na área comercial no território de São Paulo com o seguinte perfil:

Qualificações mínimas:

 – Bacharelado ou experiência prática equivalente.

 – 5 anos de experiência em vendas de soluções e software para pequenas e grandes empresas.

Qualificações necessárias:

 – 5 anos de experiência em vendas de infraestrutura, software, banco de dados, analytics, transformação digital, com histórico comprovado de superação e atingimento de metas.

Experiência com apresentações para executivos e liderança.

Sucesso comprovado com negociações, compras, jurídico e líderes de negócio.

Histórico de vendas com projetos de implementações complexas, computação em nuvem e gestão de dados.

Carteira de clientes comprovada.

Perfil hunter e agressivo para conquista de novos clientes.

Experiência e vivência em transformação digital.

Experiência em prospecção focado em novas contas.

Remuneração e comissionamento acima do mercado. 2 Posições – São Paulo e Porto Alegre.

Engenheiro de Software Pleno – George Town

Engenheiro de Software Pleno – George Town

O candidato bem-sucedido terá trabalhado em pelo menos um programa de transformação em nuvem, com experiência em todas as fases do ciclo de vida de desenvolvimento de software. Procuramos profissionais altamente motivados com excelentes habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal; devem ter fluência no idioma inglês e grande vontade de construir uma carreira de sucesso internacional!

Qualificações básicas:

· Diploma de bacharel e/ou graduação completa na área de TI e afins;

· Mínimo de 3 anos de experiência em desenvolvimento de software;

· Mais de 2 anos de experiência com microsserviços, orientado a eventos ou outra arquitetura nativa de nuvem;

· Mais de 2 anos de experiência com um ou mais dos seguintes provedores de nuvem:

AWS, Azure ou GCP.

Qualificações desejáveis:

· .Net, Java, Node Js, MongoDB;

. Conhecimento dos princípios e metodologias de EA;

· Google – Professional Data Engineer; AWS – Desenvolvedor – Associado; Azure – MCSA: Cloud Platform (Foco no Desenvolvimento);

· Experiência em trabalhar com aplicações em escala.

Os profissionais serão expatriados para as Ilhas Cayman, conduzimos todo o processo de visto de trabalho, extensivo a você e sua família! Ótimo pacote de remuneração e benefícios.

Consultor Pleno DevOps – Rio de Janeiro

Consultor Pleno DevOps – Rio de Janeiro

  • Irá atuar na Sustentação de ambientes internos de empresa de e-commerce;- Operação e monitoramento dos servidores e componentes Kubernetes;
  • Operação e monitoramento dos aplicações hospedadas em Microsoft IIS;
  • Plataformas Cloud (IBM Cloud, Azure etc.)
  • Kubernetes;
  • Experiência com metodologias ágeis.Contrato PJ, Rio de Janeiro.
Product Owner – Rio de Janeiro

Product Owner – Rio de Janeiro

Especialista em Gestão de Projetos de Software com experiência em metodologias ágeis para atuar como Product Owner em Projetos que envolvam as seguintes tecnologias:
– Plataformas Cloud (Bluemix, Azure etc.)
– Kubernetes;- Curioso, questionador, comunicativo e bom negociador;
– Contrato PJ – Rio de Janeiro.

Desenvolvedor Pleno DevOps – Rio de Janeiro

Desenvolvedor Pleno DevOps – Rio de Janeiro

– Experiência em Java, Node, PHP, Python e JScript; desejável conhecimento em desenvolvimento de API REST;
– Capacidade em desenvolvimento nos frameworks Spring Boot framework (JPA, Messaging, Restful, SpringBootTest)
– Conhecimento de Banco de dados NoSQL (ex.: MongoDB) e relacionais (MySQL, Oracle);
– Desejável  Web 2.0 utilizando tecnologias React, VueJS, AngularJS, jQuery, CSS3, HTLM5, JSON, Bootstrap)
– Desejável conhecimento em Flutter (Aplicativos Mobile)
– Plataformas Cloud (IBM Cloud, Azure etc.)
– Kubernetes;
– Experiência com metodologias ágeis.
Contrato PJ, Rio de Janeiro.

Desempenho organizacional é fruto do trabalho em equipe

Desempenho organizacional é fruto do trabalho em equipe

Os novos modelos de gestão têm trazido muita inovação, sendo uma delas a substituição de hierarquias por equipes de setores e/ou regiões. Nesse cenário, é importante a reflexão conjunta entre gestores e RH para entender quais as melhores maneiras de formarem boas equipes.

Uma pesquisa realizada pela Deloitte Consulting LLP, nos EUA, em 2019, aponta que 8% dos entrevistados afirmaram que agora operam quase totalmente em equipes, com outros 23% dizendo que a maior parte do trabalho é feita em equipes dentro de uma estrutura hierárquica Além disso, 65% de entrevistados classificaram a capacidade de liderar através da influência como um requisito para a liderança do século XXI, construindo modelos de gestão com base na persuasão.

É possível perceber que essa abordagem tem levado algumas empresas ao sucesso. Basta observar algumas organizações de alto desempenho, como Cisco, Google e outras, que estão promovendo formação de equipes e redes em suas organizações. Elas são empresas enormes e, embora tenham muitos líderes seniores e departamentos funcionais, movimentam as pessoas rapidamente, abrem novos negócios em um estalar de dedos e têm a capacidade de iniciar e interromper projetos, transferindo as pessoas para novas funções sempre que possível para melhor desenvolvimento.

Novo desafio
Embora muitas organizações entendam as oportunidades trazidas por uma cultura voltada para as equipes, há muito mais trabalho a ser feito. Na mesma pesquisa, Deloitte constata que 65% dos entrevistados viram a mudança da “hierarquia funcional para modelos organizacionais baseados em rede e centrados em equipes” como importantes ou muito importantes – mas apenas 7% dos entrevistados se sentiram realmente prontos para executar essa.

É importante entender o desafio por trás dessa mudança de cultura. Hoje existem centenas de artigos e treinamentos voltados para as metodologias ágeis e ferramentas integradas a software para otimização do trabalho por equipes, mas uma equipe que tenha um alto desempenho em organizações ainda permanece sendo uma tarefa árdua e desafiadora para a liderança e Recursos Humanos.

Nas primeiras organizações que começaram a implementar essa cultura o resultado inicial era a formação de equipes que concentravam a mitigação de risco na mão de talentos de elite. Essas organizações observaram melhorias acentuadas no engajamento e outras medidas relevantes, mas essa melhoria era de natureza temporária e difícil distinguir entre o que indivíduos extraordinários estavam entregando versus as redes de design de equipes.

Com o tempo, ficou claro que gerenciar pessoas e trabalhar em uma rede não é apenas uma questão de criar locais de trabalho ágeis. Isso também significa mudar a maneira como as organizações elaboram e controlam orçamentos, treinam pessoas e recompensam seus colaboradores. De forma geral, significa cultivar maior colaboração nos níveis de liderança sênior, inclusive entre os executivos, o que significa mudar radicalmente os modelos de carreira para facilitar a mobilidade dos colaboradores dentro da organização, colocando as pessoas certas nas equipes certas, no momento certo – não importa onde elas estejam.

Para enfrentar esses desafios, as organizações precisam incorporar o pensamento em equipe internamente e, para isso, há cinco camadas nas quais o pensamento baseado em equipe deve ser incorporado:

  • O ecossistema
    Defina equipes orientadas a propósitos no contexto das missões que eles servem dentro da organização e externamente em relação a clientes, parceiros e sociedade em geral.
  • A organização
    Projete redes de equipes “lideradas para o progresso” que potencializem a colaboração multidisciplinar e a tomada de decisões com poder.
  • O time
    Crie equipes que demonstrem novas formas de trabalho ágeis e colaborativas.
  • O líder
    Selecione e desenvolva líderes de equipe que tenham uma mentalidade de crescimento que crie condições para que as equipes sejam interativas, abertas, inclusivas e eficazes.
  • O indivíduo
    Desafie as intervenções convencionais de gerenciamento de talentos, do gerenciamento de sucessão e desempenho às recompensas e aprendizado, para permitir que os indivíduos mudem seu foco de “subir a escada” para crescer com as experiências, mesmo que horizontalmente.

Por onde se deve começar?
Conforme mencionado anteriormente, é importante que todos os níveis hierárquicos da empresa estejam dispostos a abrir a cabeça e entender o funcionamento do trabalho em equipe. Para isso, é preciso motivá-los e criar estratégias para engajá-los na mudança. Normalmente quando os gestores (CEOs até supervisores) aceitam e seguem as orientações, o restante da cadeia segue o efeito dominó. Esse momento é importante usar do poder da hierarquia justamente para promover a mudança nessa cultura.

Uma organização baseada em equipe também paga às pessoas com base em sua influência e impacto, não apenas em seu nível de cargo, o que também aparece como um dificultador para algumas empresas. Como remunerar os diversos membros de uma equipe que tem funções igualmente importantes? Uma maneira de recompensar e pagar as pessoas por seu desempenho nas equipes, é reconfigurar o gerenciamento de desempenho em torno dos objetivos baseados em equipe.

Reveja suas equipes
Práticas como a análise de rede organizacional (ONA) para examinar o comportamento e a eficácia da equipe estão começando a se estabelecer como alternativa para gerenciamento de equipes. Os dados da rede podem ser facilmente coletados através de breves pesquisas, pois de nada adianta implementar equipes se elas não são acompanhadas.

Muitos fornecedores também estão começando a incorporar algoritmos de rede nos sistemas de e-mail, dando às organizações a capacidade de usar o “escape digital” das pessoas para entender como suas redes operam e onde a hierarquia pode estar ajudando ou dificultando sua capacidade de realizar o trabalho.

Ao abraçar os avanços tecnológicos para avaliar a maneira orgânica pela qual as pessoas interagem e operam, as empresas podem não apenas melhorar seu desempenho, movendo-se para um ambiente mais baseado em equipe, mas simultaneamente capacitar sua força de trabalho, liberando todo o seu potencial humano.

Tendência Global
A tendência global em direção a organizações baseadas em equipes está crescendo por um motivo: é um modelo mais eficaz para operar no ambiente de negócios dinâmico e imprevisível, normalmente visto hoje. A busca por uma cultura de colaboração e o alinhamento de incentivos com o desempenho da equipe podem permitir que as organizações deem o primeiro passo, desenvolvam força e confiança adaptativas e iniciem sua jornada para se tornar uma verdadeira cultura baseada em equipe.

Fonte: https://blogrh.com.br/desempenho-organizacional-e-fruto-do-trabalho-em-equipe/

Como fazer uma boa avaliação de desempenho?

Como fazer uma boa avaliação de desempenho?

As análises de desempenho são fundamentais para o desenvolvimento do profissional e, como consequência, do setor e da empresa. É ingênuo pensar que uma ou duas reuniões por ano tenham impacto significativo na moral, desempenho e trajetória do colaborador, mas essa é a triste realidade de várias organizações. Atualmente percebe-se que a análise de desempenho é subutilizada e, na maioria dos casos, mal executada. No entanto, quando realizadas com cuidado e dedicação, as análises de desempenho melhoram a performance, alinham as expectativas e aceleram a carreira do colaborador.

Erros mais comuns na análise de desempenho

  • Não investir tempo suficiente se preparando

Se você gasta mais tempo preenchendo relatórios de despesas do que se preparando para suas análises de desempenho, está fazendo algo errado. O ideal é que sejam investidas pelo menos três (idealmente cinco) horas por colaborador, preparando-se para conversas de avaliação de desempenho, que serão realizadas a cada seis meses, pelo menos.

  • Confiar demais no feedback alheio

Como gerente, você precisa ter seu próprio ponto de vista sobre o desempenho da sua equipe, usando o feedback dos colegas como apenas uma entrada, não o condutor da sua conversa sobre desempenho.

  • Fornecer feedback superficial

É normal que os subordinados fiquem ansiosos para receber o feedback, então pense na expectativa deles e não faça um feedback raso. Eles estão analisando detalhadamente cada informação que você compartilha com eles para descobrir onde devem gastar seu tempo. Essa é uma oportunidade valiosa, então não a desperdice.

  • Ter uma conversa unilateral

Com muita frequência, os gestores simplesmente dizem aos subordinados o que pensam, o que fazer e não criam um espaço para trocas. Contudo, um processo eficaz de desenvolvimento de desempenho é um compromisso mútuo com o crescimento e o aprendizado, que requer comunicação e responsabilidade bidirecional.

  • Falta de um plano de acompanhamento

Não adianta proporcionar o momento de conversa, em que o gestor dá o feedback e aponta os pontos em que devem ser trabalhados, se não existe acompanhamento desses pontos a curto, médio e longo prazo. Se você não acompanha, os mesmos problemas retornarão no futuro e isso não quer dizer que é culpa do colaborador, mas sim da falta de acompanhamento por parte do gestor.

  • Não fazendo nada

Muitas organizações acreditam que seja desnecessário a alimentação de uma cultura de feedback e investimento em análise de desempenho, mas um bom líder tem uma visão humanizada e estratégica da sua equipe. É preciso fornecer feedback regularmente, encontros no formato one-on-one semanais, por exemplo, e participação em conversas contínuas na carreira.

Como fazer uma boa avaliação de desempenho?

Cada empresa deve ser capaz de identificar o melhor formato para realização de encontros para análise de desempenho, mas existe um passo a passo para guiá-las:

  1. Preparação

É aqui que a maior parte do seu tempo deve ser gasta, pois tem impacto direto com as outras etapas. Comece, então, reunindo dados sobre o desempenho dos membros da sua equipe, buscando informações dos colegas e uma auto avaliação diretamente do colaborador.

Como você precisa do máximo de informações possível, programe com antecedência, preferencialmente um mês antes de um bate-papo agendado sobre desempenho, pois geralmente leva um tempo para realizar as suas análises. Há muitas maneiras de fazer isso, inclusive se a a sua avaliação de desempenho estiver em um sistema, você encontrará essas informações de fácil acesso e com relatórios que auxiliam o seu diagnóstico.

Primeiro, trabalhe com o colaborador para identificar de cinco a oito pessoas que poderiam fornecer informações. Em seguida, dispare e-mails (incluindo todos), fazendo três perguntas simples: quais são as 2 ou 3 coisas que Jane deve começar a fazer? Por quê? / Quais são as 2 ou 3 coisas que Jane deve continuar fazendo? Por quê? / Quais são as 2 ou 3 coisas que Jane deve parar de fazer? Por quê?

Em paralelo, trabalhe com seu colaborador na auto avaliação, direcionando-a a responder algumas perguntas básicas – que promovem a reflexão: quais foram suas cinco principais realizações neste ciclo? Quais as 2 ou 3 áreas que você deseja focar no desenvolvimento ao longo do próximo ciclo? Quais são seus objetivos para sua carreira nos próximos dois anos?

Enquanto aguarda o retorno das informações, comece a cristalizar sua opinião sobre o desempenho do seu colaborador. O que ele fez com excelência? O que costuma ser um empecilho para ele entregar resultados? Quais são as áreas de desenvolvimento mais críticas para ele se concentrar no próximo ciclo? Este é um passo fundamental para reduzir o viés e evitar ser completamente influenciado pelo que os colegas dizem.

Quando você começar a reunir o seu pensamento e o feedback dos colegas começar a aparecer, comece a detalhar por sessões:

  • Realizações

Detalhe as realizações da pessoa ao longo do período. Colete-os na auto avaliação do relatório, no feedback dos colegas e em suas próprias anotações que você mantém ao longo do ano. Cada item aqui deve ser significativo. Além disso, inclua uma amostra do melhor feedback positivo anotado e de três a cinco das melhores citações sobre a pessoa (de forma anônima, é claro).

  • Superpoder

A realidade é que um indivíduo terá um impacto até maior em uma organização se potencializar o que realmente é bom, ao invés de apenas tentar melhorar as áreas com as quais está lutando. O papel do gestor é fundamental nessa etapa: descreva o que você considera ser o superpoder daquele colaborador e como ele pode melhorá-lo ainda mais.

  • Feedback de alto nível

Em seguida, dê um passo atrás e resuma o desempenho do colaborador em uma narrativa curta, de quatro a seis frases. Crie uma história simples, comece descrevendo até que ponto ele chegou, depois uma ou duas frases sobre como ele fez esse ciclo e terminando em uma visão geral de alto nível do que ele precisa focar a seguir.

  • Áreas de desenvolvimento

Identifique de uma a duas áreas de desenvolvimento para focar no próximo ciclo. Esta parte é essencial para a análise de desempenho, então identifique-as com cuidado. O objetivo é deixar bem claro qual é a oportunidade de desenvolvimento, por que é tão importante e como melhorá-la concretamente.

  1. Entrega

A maneira como é entregue e a conversa sobre todos os tópicos preparados é uma parte vital para que as mudanças aconteçam. Nesse cenário, é importante entender que as pessoas querem contexto, clareza e, acima de tudo, os próximos passos.

Reserve 45 minutos no calendário para a conversa sobre desempenho. Coloque o compromisso no calendário o mais rápido possível para já informar seu colaborador e criar uma função de imposição para si mesmo. Além disso, reserve 30 minutos extras antes da reunião para preparar (seja imprimir cópias, revisar os principais pontos ou ensaiar o fluxo).

Após feito isso, prepare sua narrativa. Escreva como você irá conduzir a revisão, seja no papel ou mentalmente. Além disso, envie o documento que você elaborou sobre todos os pontos do desempenho para o seu colaborador no dia do bate-papo, algumas horas antes da reunião. Isso dá a pessoa tempo para processar o conteúdo, em vez de reagir em tempo real no momento. Também geralmente leva a uma discussão mais rica durante a reunião.

Um gesto diferencial é imprimir duas cópias deste documento, uma para você e outra para o colaborador. Leve as cópias para a reunião, juntamente com um marcador, para destacar pontos importantes que saem da discussão. A fisicalidade do artigo acrescenta uma dimensão importante, mantendo a conversa focada e fundamentada nos fatos.

  1. Acompanhamento

Não adianta levar informações para o colaborador se você não acompanha seu desempenho após os feedbacks fornecidos. Reserve, então, um tempo dedicado para fazer o check-in e responsabilize-se mutuamente.

Uma forma de fazer isso é pedir ao colaborador uma lista de cinco a sete ações concretas nas quais eles desejam trabalhar nos próximos seis meses. Dê a ele uma semana para fazer isso, enquanto ainda estiver fresco em sua mente. Ao lado dessa lista, peça-o para incluir o que precisa de você para obter sucesso.

É importante que o colaborador seja o proprietário desse processo e escolha os itens (com a sua contribuição), pois eles precisam ser motivados para realmente trabalhar nessas coisas. A lista deve ser composta de sugestões concretas que você anotou na revisão de desempenho e coisas em que o colaborador deseja trabalhar pessoalmente.

Além disso, agende um check-in mensal de uma hora. Coloque esta reunião no calendário imediatamente, com a recorrência até o final do ano. O foco dessas reuniões é voltar ao dia-a-dia e se concentrar no desenvolvimento de carreira e desempenho.

Mesmo que sua empresa já tenha um processo estabelecido de feedback ou revisão de desempenho, você pode mapear facilmente esse sistema para esse processo. Há muito espaço para os gestores terem uma abordagem pessoal mais personalizada que persiste através de ciclos e mudanças organizacionais.

Fonte: https://blogrh.com.br/como-fazer-uma-boa-avaliacao-de-desempenho/

7 erros comuns em currículos e como evitá-los

7 erros comuns em currículos e como evitá-los

Um bom currículo é o primeiro passo para quem está procurando emprego. Porém, existem erros comuns em currículos que podem ser responsáveis por tirar você da vaga logo de início.

É preciso ter consciência de como é importante ter atenção máxima a esse documento para garantir uma boa primeira impressão do seu recrutador.

Por isso, antes de encaminhar seu currículo para empresas de recrutamento ou diretamente para o RH de onde você quer se candidatar, esteja atento a esses sete erros e procure evitá-los:

1. Confundir objetivo profissional com apresentação

O especialista em currículos do VAGAS.com, Adriano Pereira, afirma que o primeiro erro dos candidatos vem logo no campo para preencher o objetivo profissional.

Segundo Adriano, é um dos erros comuns em currículos as pessoas utilizarem esse campo para se apresentar para as empresas.

Com isso, acabam se prolongando e escrevendo muita coisa. O ideal é ser breve e escrever apenas o cargo desejado e nível de interesse.

O especialista reforça dizendo que, entre os currículos analisados pelos recrutadores do VAGAS.com, por exemplo, a cada cinco, três têm um objetivo profissional com menos de 100 caracteres.

Adriano indica como deve ser feito com um exemplo prático:

Incorreto: Estou à disposição da empresa para atuar na área Financeira, sou pró-ativa e muito competente.

Correto: Analista Financeiro Pleno

Fonte: https://folhadirigida.com.br/blog/erros-comuns-em-curriculos/